Vrlo često top menadžment kompanija ne razume pravi značaj postojanja sektora za ljudske resurse, ne shvata da sistem upravljanja ljudskim resursima koji imaju ili ne maju nije ništa drugo nego podsistem upravljanja u ostvarivanju ciljeva organizacija ili plastičnije rečeno – profitom organizacija.
I da li je sada svejedno?
Da li će i na koje obuke ići naši zaposleni, da li će se oni pratiti nagrađivati i unađređivati, ili ćemo jednostavno pustiti da stihija nosi naše potencijale, da naši najbolji ljudi odlaze, zaposlićemo druge, snaći ćemo se, postojali smo i pre njih … Mogu samo da kažem – Bahato.
Razmišljanje tipa, nama ne treba sistem za upravljanje ljudskim resursima u aktivnostima kao što su: regrutacija i selekcija, obuka, ocenjivanje performansi, nagrađivanja … podseća me na dete koje samo zatvori oči i misli da tada svet oko njega ne postoji jer ga trenutno ne vidi. Istina je da sistem upravljanja ljudskim resursima svakako postoji, bez obzira da li ste ga uveli u svojoj organizaciji ili ne. Razlika je u tome, ukoliko ste uveli sistem i pratite šta se dešava vi možete da izvršite sistematizovani, planirani uticaj sa određenim očekivanjima, ukoliko je situacija da ga niste uveli tada imate neformalni sistem upravljanja ljudskim resursima koji samostalno živi i u kriznim situacijama ga sigurno postajete svesni.
Sektor za ljudske resurse je strateški partner kompanije u realizaciji vizije, on može da olakša, ubrza, napravi potrebno okruženje da se potencijal ljudi ostvari u pravu realizacije ciljeva kompanije. Kao što u pustinji ništa ne niče, osim kaktusa – čitaj retkih vrsta koji preživljavaju bez podsticajnih faktora,  tako ni u organizacijama koje ne vode računa da naprave okruženje  - ne niče botanička bašta. I tu se takođe uklapa zapažanje, da naši najbolji ljudi koji su otišli u inostranstvo, su ustvari otišli na mesto gde okruženje podstiče rast i razvoj, gde pada kiša kada treba i ima Sunca koliko treba.
Stvaranje specifičnog podsticajnog okruženja za ljude koji nam po sposobnostima, veštinama, obrazovanju, stavovima trebaju  je upravo jedan od osnovnih razloga zašto HR postoji u kompanijama.
Čovek kada se zaposli u nekoj kompaniji, usnosi svoje iskustvo, znanje, veštine, ambicije, želje, identitet, stavove, kreativnost ali ne po automatizmu. Tu je „kvaka“, ne znači da ako je čovek u prethodnoj kompaniji  bio visko produktivan da će biti i u sledećoj, hoće ako ima slično okruženje. Okruženje u organizaciji može da podstiče ili demotiviše.  Zaposliti kvalitetnog kandidata je samo prvi korak i to nedovoljan. On treba ne samo da se zadrži već i da napreduje. U praksi  sam primetila da ljudi koji ostaju u istoj kompaniji  iznad 5 godina su ljudi koji su napredovali na svake 2 godine. Svakoj kompaniji treba što više sjanih ljudi, oni se ne zadržavaju ukoliko okruženje u organizaciji nema odgovor da ih kao takve i prepoznaje. Najzanimljivije mi je da i kada top menadžement postane svestan navedenih činjenica, uglavnom ne menja ponašanje, žao mu je što sa vremena na vreme ode kvalitetan čovek, ali opet ne uvodi promene u upravljanju ljudskim resursima, već energiju kanališe da nađe njihovu zamenu. Iskreno ja to ne razumem. Repetativnu upotrebu energije bez kvalitativnog skoka i rešenja problema u korenu.
Veliki deo potencijala ljudi u kompanijama ostaje latentan, neprobuđen, nerealizovan – mnogo bačenog novaca sa aspekta kompanije, a sa aspekta čoveka osećaj tavorenja.
Svaki čovek ima pozitivne i negativne strane, ljudski  kapital u oraganizaciji nije jednostran – HR sistem je tu da negativne aspekte  kanališe/neutrališe, a pozitivne stimuliše.
Dok većina organizacija ne dođe do saznanja da upravljanje ljudskim resursima je upravljanje kapitalom, ciljevima, i da zahteva stručnjake iz organizacionog ponašanja, čoveku ostaje da se samostalno razvija i napreduje, da bude spreman, da odgovori na novu ponuđenu priliku ili da joj sam krene u susret.
Kakav je sistem upravljanja ljudskim resursima u vašoj kompaniji?
Navedetite sa čim ste zadovoljni/nezadovoljni.

Priča o dva drveta
Jednom su na zemlju pala dva semena. Iz njih su izrasla dva drveta. Jedno je imalo široku krošnju, meko i bogato lišće. Svom površinom svakog lista kupalo se u zracima sunca. Neprimetno ga je ispunjavala životna energija i ono se širilo. Svakom putniku je davalo hlad. Svakom očajnom čoveku darovalo je radost i lepotu svog behara. Svakom žednom i gladom donosilo je svoje sočne plodove. Drugo drvo se svojim vrhom ustremilo prema suncu. Svakim tananim listićem svoje uske krune pohlepno je upijalo svetlost koja se izlivala. Senka ispod drveta bila je duga i nemoćna.Retko cveće neobične i stroge lepote skrivalo se u krošnji, a plodovi su bili toliko visoko da čak ni ptice nisu uspevale da se vinu do njih. Gordo, u hladnom sjaju svoje iskričave krošnje ono je stojalo iznad zemlje.
Ljudi su dolazili u blizinu ova dva drveta i čudili su se. Oba drveta su ustremljena ka svetlosti, ali je stremljenje bilo različito. Oba drveta su dala krošnju, ali su koršnje različite. Oba drveta su donela cveće i plodove, ali na različite načine. Zašto je tako?
A jednom se desio zemljotres, u zemlji se provalila gigantska pukotina i ljudi su ugledali korenje drveća. Razgranato, belo, otišlo u širinu i dubinu, isprepleteno sa mnoštvom korenja trave, žbunja, pečuraka, čvrsto se držalo u zemlji korenje prvog. Crno, kruto ideći vertikalno u dubinu kao prav stub – takvo je korenje drugog drveta.
Tada su ljudi shvatili odakle potiče razlika u svojstvima prvog i drugog drveta.
Po drugi put je uzdrhtala zemlja i zatvorila se pukotina, progutavši drugo drvo. Ono se nije održalo.
I sada ostaju otvorena pitanja za sve nas.
U čemu su naši koreni?
Šta predstavlja našu životnu energiju koja nas ispunjava?
Da li primećujemo i reagujemo na potrebe ljudi koji nas okružuju?
Da li naš fokus ograničava naše biće da razvije dimenzije koje nisu za nas primarne a oplemenjuju?
U kojoj meri smo sebični i gordi?
….
Kako je na vas delovala priča o dva drveta?
Koja pitanja su se kod vas pokrenula?
Koji uvidi?

Veliki pozdrav! Čujemo se uskoro

Donošenje odluka je sastavni deo svačijeg posla, samo se razlikuje odnos prisutva programiranih i neprogramiranih odluka. I upravo je to ono što čini nečiji posao više ili manje složenim i stresnim.
Koliko je struktuirana ili nestruktuirana situacija -odnosno koliko rizika i neizvesnosti  je uključeno u donošenje odluke.
Situacije u kojima nam je sve poznato, ishod je potpuno predvidljiv, tada govorimo o programiranim odlukama.
Npr. Naručivanje kancelarijskog materijala, tačno znate potrošnju i pravo vreme kada treba da naručite isti. Nema nepoznanica odluku donosite gotovo rutinski. Sve je već poznato, trebate samo da izvršite. To su po pravilu operativni poslovi. Međutim, svako u svom poslu bez obzira na kom nivou menadžmenta i složenosti  posla radi donosi programirane odluke koje za njega i jesu takve, ali za čoveka nižih sposobnosti i kvalifikacija (ili pripravnika)programirane odluke su za njega  dok ih ne savlada neprogramirane. Vodite računa o podrazumevanju, da to što je vama uobičajeno, nekom drugom je velika nepoznanica (najčešća greška kod delegiranja).
Donošenje odluka se komplikuje kada nepostoje već unapred smišljena rešenja, suočavate se sa jedinstvenom situacijom za koju su sva rešenja nova. Da! nemate sa čim da je poredite.Poslovi koji većim delom sadrže donošenje neprogramiranih odluka u toku procesa rada, su izuzetno složeni, vrednovani i naravno plaćeni. Tako da imate situaciju da su ljudi visoko obrazovani stručnjaci, ali rade kao izvršioci i nemaju menadžersku funkciju, oni takođe mogu biti plaćeni kao menadžeri, upravo zato što na dnevnom nivou donose tako složene odluke, i naravno njihovi rezultati rada zavise upravo od dobro donešene odluke, ali i od izvršenja odluke koje je u skladu sa standardom izvršenja i vremenskim zahtevom.
I sada imate osnovno pravilo koje sam zapazila, da u velikim kompanijama imate vrlo jasne procedure,  definisan stepen ovlašćenja za donošenje odluka različitog stepena struktuiranosti. Odnosno zna se tačan opis posla, odgovornosti, ovlašćenja i tu nema odstupanja. U prevodu ne postoje situacije da zaposleni na operativnom nivou razmatraju strateške odluke U manjim sistemima imate visoku složenost posla za sve zaposlene, uloge nisu jasno definisane,  i vrlo često se dešava da ljudi imaju odgovornost za rezultate rada ali nemaju ovlašćenja da isti unaprede. Da se razumemo i jedan i drugi sistem ima svoje prednosti i mane, odnosno nije lako raditi ni u malom ni u velikom sistemu, samo je vrlo različito. U velikom sistemu pritisak ali ujedno i olakšanje upravo kreira sama struktuiranost, složenost posla se ogleda u kontinuiranom uvođenju promena. U malom sistemu čovek da bi „preživeo“ morao izuzetno da razvije socijalne veštine, predikciju, kreativnost i dovitljivost. I zato se po pravilu izuzetno teško uklapanju ljudi koji dolaze iz velikog sistema u manji, osim ukoliko dolaze na rukovodeće pozicije gde imaju ovlašćenja da donesu i sprovedu nestruktirane odluke. Takođe vrlo verovatno će se čovek iz manjeg sistema u velikom sistemu dosađivati na poslu, jer mu nedostaje u velikoj meri neizvesnost, i uticaj rezultata rada njegovog radnog mesta nema veliki značaj u rezultatima rada cele kompanije. Odstupanja od gore navedenog postoje, ali samo odstupanja, uglavnom je situacija bukvalno ovakva.
Stepen izvesnosti ili neizvesnosti predstavlja rizik, kojim upravljamo po principu objektivne i subjektivne verovatnoće.
Objektivna verovatnoća je ono što je merljivo, dokazano, već uočeno.
Subjektivna verovatnoća je naša lična procena, koja je najvećim delom zasnovana na našem prošlom iskustvu, bez obzira da li je bilo uspešno ili neuspešno. Svako od nas može imati iste objektivne informacije i isti procenat objektivne verovatnoće, ali način kako će postaviti subjektivnu verovatnoću zavisi isključivo od same osobe. Njenih znanja, sposobnosti: divergentnog ,konvergentnog, konceptualnog i apstraktnog mišljenja, vrednosti, stavova i ne smemo zaboraviti i ličnih interesa.
I kao što kompanije smanjuju rizike tako što prate kretanja na tržištu, rad konkurencije … svaki profesionalac prati svoje znanje i stručnost u odnosu na kolege iz struke u različitim industrijama i procenjuje gde se nalazi u odnosu na svoju viziju, cilj i plan. Saznanja  do kojih ste došli, plus prošlo iskustvo u velikoj meri određuje inicijalni kontekst u kom će se čovek  kretati u svojoj karijeri.
Zaista živimo u vreme informacija. Pomoću informacija u mogućnosti smo da kroz analizu prošlosti i sadašnjosti , uradimo novu vrstu sinteze i napravimo pretpostavke o budućnosti.
Međutim to važi samo ukoliko se u bliskoj budućnosti ne desi radikalna promena, koja će kreirati novi kontekts, novu platformu, novu konstelaciju snaga u radu.
Čovek u svom saznanju ima mnoga ne osvetljena polja, na njemu je da kroz druženje, poslovnu razmenu iskustava i učenje nastoji da umanji rizik neprogramiranih odluka.
Iskustvo nam pomaže da procenimo koja je najrelevantnija informacija u moru drugih informacija i kako da je razumemo, tumačimo i dalje komuniciramo. Zato i nije čudo da svako od nas voli da se posavetuje kada treba da donese vrlo važnu odluku sa nekim ko je stručan u svom poslu i ima veliko iskustvo.
I zato pričajte sa ljudima, razmatrajte uvide do kojih ste došli i pustite druge da prošire vaš svet.
Budite primarno zainteresovani za njihov svet, i upravo će ta saznanja, posvećenost i slušanje obogatiti vaš svet.
Koliko reči! Samo sam htela da vam kažem da možemo smanjiti složenost donošenja neprogramiranih odluka, tako što ćemo proveriti da li imamo sve relevatne objektivne informacije, da bi bili sigurni da smo dobro postavili objektivnu verovatnoću. To je nekako jasno kao dan
Ali ključna stvar se dešava da se subjektivna verovatnoća povećava samo ako izađemo iz sebe i pustimo druge da prošire naše vidike

Hvala vam što svojim komentarima i mejlovima širite moje vidike!
Budite dobro, čujemo se uskoro.

Svako iz svog ličnog iskustva zna vrednost stavova prema radu.
Hajde, sada da malo izanaliziriamo i bliže sagledamo šta su uopšte stavovi i kako isti pomažu zaposlenima i kompaniji?
Stavovi imaju 3 komponente:
1.Evaluativna komponenta – je ono što osećate prema svom poslu, šefu, kolegama, određenom događaju. Svakako stavovi nisu samo osećanja.
2.Kognitivna komponenta – je ono u šta verujete/znanje o nečemu. Vaša saznanja su takva i takva … i zato verujete da je nešto upravo takvo kako ga vi vidite. Tu sada dolazimo u veliko polje koje može biti zasnovanao na relevantnom znanju,  predpostavkama ali i na prerasudama. Uzimajući u obzir da su stavovi vrlo stabilna struktura i da se teško menjaju, vrlo je teško prošititi nečije horizonte koje za posledicu imaju promenu stava. Jasno je da kod rigidne strukture ličnosti (tip ličnosti – samo ja znam šta je najbolje), promena  ide jako teško. Međutim i tu je moguće napraviti pomak tako što vi nećete izvoditi zaključke već ćete dostaviti samo sirove informacije tako ćete izbeći okršaj sa sujetom, i osoba će promeniti stav tako što opet ona najbolje zna. Hehehe, malo mi je smešno ali to radi, verujte proverila sam.
Elem, promena stava ka nečemu je definitivno moguća  upravo u kognitivnom elmentu. Evo kako!
Npr. Vaš kolega smatra da je nedovoljno plaćen za posao koji obavlja, poređenje vrši sa drugim  kompanijma u kojima je njegovo angažovanje diskutabilno . Ukoliko vi imate informacije o kvalifikacijama ljudi, organizacionoj kulturi date kompanije, u prilici ste da proširite znanje o predmetu stava. Daćete sve informacije koje imate i argumentovaćete svoj stav. Mislim da nije potrebno da naglašavam koliko je u ovom momentu presudno da vam kolega veruje i da vas poštuje kao stručnjaka i svakako kao osobu koja nema zadnje namere.Ukoliko kolega prihvati nove informacije, doći će do promene.  Prvo se više neće osećati da je loše plaćen, jer ne pripada po svojim kvalifikacijama datoj kompaniji, može mu se desiti i da ne voli tu vrstu organizacione kulture i promeniće svoje ponašanje: radiće svoj posao sa zahvalnošću i zadovoljstvom. Pomogli ste mu da konstruktivno reši kognitivnu disonancu, o tome više u nekom drugom postu.
3. Bihejvioristička komponenta  - je ono kako ste predisponirani (predodređeni) da delujete u određenom smeru. Ono što možete i ne morate  zaista da uradite.
Da se samo kratko još osvrnemo na dati primer, uzimajući u obzir da čovek može i ne mora da se reaguje na određeni način, shvatate sada koliko je velika vrednost komunikacije među kolegama i posebno sa predpostavljenima. Dvosmerna komunikacija i adekvatna povratna informacija proširuje saznanja.
Ključni preokret dešava na nivou informacija, zatim saznanja koja produbljivanjem postaje novi uvid. Ukoliko uspete da promenite sopstveni  ili tuđi uvid u nešto ka čemu imate pozitivna ili negativna osećanja menjate i ponašanje.
Sada verovatno shvatate u kojoj meri dvosmerna komunikacija, aktivno slušanje, odnosi među kolegama,  predpostvljenom i još važnije predpostavljenog ka svojim ljudima menja okruženje (čitaj stavove ljudi). I ako ste se pitali zašto kompanije u tolikoj meri vrednuju znanje, treninge, i team building-e sada imate odgovor.
Ključan je permanentan rad na novim  saznanjima. Koliko god se čovek trudio da ima kompletnu sliku o nečemu, uglavnom ostaju segmenti koji nisu potpuno osvetljeni i zato ne treba biti kategoričan u nečemu već preispitivati svoja i tuđa saznanja.  Zato pričajte sa ljudima i učite. Nepotrebno je biti previše dugo u nečemu. Okolnosti ,situacije i zahtevi se stalno menjaju i treba to ispratiti.
Kako su se vaši stavovi menjali kroz vreme u kompaniji u kojoj radite?
Kako ste pomogli kolegi da zauzme pozitivniji stav? Ili je možda vama neko pomogao, recite nam kako?
Ćaos
Čujemo se uskoro …

Prvim poslom niste dobili sledeći novi posao u drugom okviru već u istom, samo sa različitim ekstenzijama, ali okvir je isti . Zapamtite, molim vas.
2. Završili ste fakultet u drugom gradu, ne živite kod roditelja

Puno vas pozdravljam i zahvaljujem vam se što ste zainteresovani da čitate ove redove….
Pitajete i recite i vaše mišljenje
Ćaos

Svako od nas je imao priliku da dođe prvi dan na novom poslu i doživi ulazni šok. Oni koji često menjaju poslove  verovatno nemaju problem sa adaptacijom u novom okruženju, ili naprotiv, možda baš imaju – zato i menjaju poslove na godinu ili dve? Međutim, možda su i idealisti  Ili je to samo sticaj određenih okolnosti. Promena posla sama po sebi je manje-više stresna. Čovek ne treba  samo da se adaptira politici i procedurama kompanije, već treba da se uklopi sa ljudima sa kojima će raditi. Da, iz iskustva znate, puno čitanja između redova – da li je on mislio baš to što je rekao ili …? Ko je sa kim? Koga direktor podržava? Gde su glavne neformalne poluge? Da li se predlozi za unapređenje cene, ili te doživljavaju “kao malog od palube koji prosipa pamet” … Naravno o formalnom autoritetu nije potrebno posebno pričati, on je uočljiv u samoj organizacionoj šemi. Ali kako i na osnovu čega se donose odluke? To je već potrebno dokučiti. Iz svega navedog se vidi važnost emocionalne i socijalne inteligencije, kako bi čovek što tačnije protumačio i spoznao ono što vidi, čuje i otkriva. Zanimljivo je da ljudi koji imaju aktivan odnos u pribavljanju informacija, se mnogo lakše i stabilnije adaptiraju. Što je svakako jasno kao dan, ali sa određenim zavrzlamama:). Osoba koja ima samopouzdanje, i sigurna je u svoju kompetentnost, ona pita, istražuje, ne čeka da joj se kaže. Međutim, to isto može da radi i osoba koja se plaši. Ponašanje nije jednostavan indikator motivacije čoveka.  Čoveka u radu motiviše entuzijazam ili strah. Oba čoveka mogu da imaju približne rezultate rada, samo što plašljiv čovek ne može da bude inovativan, kreativan, on ide utabanim stazama, i zapamtite gotovo nikada se ne suprotstavlja autoritetu, formi, procedurama, politici kompanije. Zato što se plaši za sopstvenu sigurnost, i  sve što ima neizvestan ishod on to izbegava. Zato radi vrlo često mnogo više nego što treba, samo da bi zadržao svoju poziciju. Vrlo je nezgodno raditi sa plašljivim kolegama … ostaviće te na cedilu, ukoliko se autoritet okrene protiv tebe. Da, ta socijalizacija?
Zašto je socijalizacija tako složena?  Zbog vrednosnog sistema, stavova, navika,uverenja, očekivanja,…  Sukob se ne dešava ukoliko su vrednosni sistemi kompatibilni.
Hajde da pričamo kroz konkretne primere. Idemo zamišljena situacija.
Vi: Vi ste osoba koja ima generalno poverenje prema ljudima, kada vam se jednom  kaže šta treba da uradite vi to uradite najbolje što znate i umete, uneste se u rad, ne gledate vreme, sopstvene resurse jednostvano idete sve dok ne napravite odličan rezultat.
Kompanija: Počeli ste da radite u kompaniji koja ima vrlo detaljne procedure izveštavanja, potrebno je da navedete svaku sitnicu u dnevnom izveštaju (visok stepen kontrole).
Vi: Potrošite oko sat vremena svaki dan samo na izveštaj. Prihvatili ste i radite izveštaj ali se nekako ne osećate baš prijatno ali ne znate zašto. To je bila prva stvar koju ste savladali i prihvatili na novom radnom mestu.
Kompanija: Ima centralizovan sistem odlučivanja. U prevodu to znači da odluke donosi vaš rukovodilac, a da vi nemate uticaj na iste (moć formalnog autoritoiteta).
Vi: Sagledali ste zadatke na vašem radnom mestu, ali ste uočili da proces rada ne ide kako treba, odnosno da stalno zapinjete na istom mestu, ali kada bi radili na drugi način, unapredili bi sam proces. Izneli ste predlog vašem rukovodiocu i on ga je odbio. Sada se osećate, još malo više loše. Shvatili ste da je poruka, ćuti, radi onako kako ti se kaže,… A vi jednostavno niste od te sorte I sada dolazi ključni momenta za vas, da li se prilagoditi ili izaći.
Sada ulazimo i u polje integriteta. Čovek koji nije tog kova, on može naravno da promeni svoje ponašanje situaciono i da radi onako kako se od njega traži. Polako on sam vene i u momentu kada pronađe rešenje izlazi iz kompanije, odnosno socijalizacija nije bila uspešna. Zapamtite socijalizacija ne može da se desi na silu, ne može da se forsira, ona se jednostavno desi ili se ne desi. Desi se ako se vaš vrednosni sitem slaže sa organizacionom kulturom i vrednostima kompanije, a ako se ne slaže –  ništa od novog posla. Odnosno, trajaće saradnja samo onoliko koliko sam čovek mora da ostane u datoj situaciji.
Kako da znate kako je raditi u kompaniji pre nego što se zaposlite?
Ako imate sreće neko od vaših prijatelja možda  radi u toj kompaniji i u mogućnosti  je da vam kaže objektivno kako je … Problem je ako se samo navedu prednosti, i super stvari, tada se čovek razočara, ali ukoliko vi znate celu priču, možete unapred da znate da li tamo možete ili ne možete da trajete. Zato ljudi koji dođu po preporuci nekoga iz firme, u najvećem procentu i ostaju u njoj.
Znali su tačno na šta dolaze.
Takođe, možete i na poslednjem razgovoru u toku procesa selekcije, u momentu kada dobijete ponudu, pitati sve ono što vas interesuje, da sagledate možete li se uklopiti. Ne dozvolite da organizacomu kulturu otkrivate tek kad apočnete da radite.
Zanimljivo je kada čovek prvi put uđe u kompaniju , utisak koji stekne, odnosno ono što prvi put vidi, oseti i sazna, to i jeste baš to. Samo što osobu u tom trenutku  zna da preplavi želja za poslom,da  stvari koje joj ne odgovaraju, jednostavno prebegne i ne da im na značaju. A na kraju može baš zbog tih stvari i da ode.
Da, složeno, složeno,…
Postoje svakako i pozitivni primeri.
Situacije, kada čovek priča obožavam tamo da radim, ili baš mi prija na poslu,… To znači samo da vam se mindset poklopio sa kompanijom u kojoj radite. I to radno mesto čuvajte, trudite se i napredujte, izuzetno je vredno to što imate. Dobra plata i uslovi bez ovog segmenta ne traju dugo i ne donose zadovoljstvo i ispunjenost. Posao zauzima minimum 8 sati dnevno, što nije malo.
Hajde sada da vidimo šta sve rade kompanije u pravcu socijalizacije novo zaposlenih:
Formalna i neformalna socijalizacija
Bez obzira da li postoji formalna socijalizacija, neformalna mora da se desi, svaku organizaciju čine i formalne i neformalne poluge moći i uticaja. Formalna socijalizacija je kada kompanija ima neku inicijalnu obuku, program orjentacije novozaposlenih, tada se jača privrženost ka kompaniji. Interesantno je da ukoliko postoji formalna socijalizacija – institucionalizovan oblik, tada kreativnost opada. Ukoliko organizacija ima samo neformalnu orjentaciju, tada su zaposleni kreativniji, ali manje privrženi. Jasno je, samostalniji su, nezavisniji, i uspeh u najvećoj meri duguju sebi. Njihov doživljaj je da isti scenario mogu ponoviti i na nekom drugom mestu, samo što u realnosti to nije uvek i slučaj. Naravno pri samo neformalnoj orjentaciji novozaposlenima niko nije nametnuo okvir u kome moraju da funkcionišu. Složićete se, teško je biti inovativan u okviru kutije, sigurno ćete doći već do onoga do čega su došle vase kolege još pre deset godina.
Mentorstvo
U cilju socijalizacije je vrlo delotvorno i moćno sredstvo. Tada novozaposleni ima mogućnost da se obrati svom mentoru za sve moguće i nemoguće nedoumice, i ono što je još važnije je tada novozaposleni ima i  emotivnu podršku i polako gradi svoju karijeru u organizaciji. Naravno nezgodno je ukoliko vam je mentor neko ko je na zalasku karijere, ili nije utiacajan i poštovan na najvišim nivoima, onda na žalost i štićenika sagledavaju kroz prizmu mentora.  Sreća je što isto važi i obrnutum slučaju a nesreća je ako ne možeš da utičeš na izbor mentora:) šalim se malo, ne bi li ublažila makar za nijansu složenost o kojoj pričam.
I zaključak je: uključite sva čula, mozak,intuiciju, razgovore i dobro razmislite kada odlučujete da prihvatite novi posao.
Nisam detaljno pisala o pozitivnoj socijalizaciji. Htela sam samo da ukažem na rizike koji se na prvi pogled ne vide, ili mi u toj situaciji ne želimo jasno da ih vidimo, jer nam tada treba posao i to je jedini prioritet.
Savršenstvo svakako ne postoji, to su ideali, ali postoje organizacije u kojima rad za nas jeste zadovoljstvo.

Samo mudro u promene posla:)
Puno vas pozdravljam!

Hvala vam na vašom interesovanju i pitanjima tipa kada će biti sledeći post? Izvinjavam se na malo dužoj pauzi, ali zanate onaj sklop okolnosti koji se samo postavi i traži vašu punu pažnju, mada ruku na srce nije samo to razlog. Takođe, malo duže sam razmišljala koje bih vas teme još interesovale … I volela bih da mi to sami saopštite,  jer blog pišem zbog vas i razmene koju imamo kroz komentare…
Današnji post bi posvetila osvrtu na godinu koja se uskoro bliži svom kraju. Da zajedno prođemo kroz ključne lekcije koje su vodile naše ponašanje i odluke koje smo donosili, da svako za sebe rezimira šta je ove godine naučio.
Pre par nedelja moja prijateljica je rekla: “Znaš najbolje su teške situacije, kada si dole i kada ti se ceo svet sruši”. Zanemila sam kada je to rekla. Kako misliš, najbolje su najgore situacije? Pokrenula me je na razmišljanje  u pravcu da shvatim na šta u suštini ona misli. Iskreno nije mi bilo teško da se setim neke teške situacije, jer sam se trenutno nalazila u situaciji koju većina nas imenuje – znaš ono kada ti se sruši ceo svet… Tada kreneš da analiziraš svoje postupke, odluke, ponašanja, rezone, usmerenja, prioritete… I na kraju dođeš do korena, ili bazne postavke svojih prioriteta i saznanja gde je bila usmerena sva tvoja snaga tokom godine. Pitaš se kako se sve to desilo? I možda najvažnije pitanje, šta je ono što ti je stvarno bitno i bez čega zaista ne možeš?  I shvatiš da baš tamo nisi uložio svoju energiju jer si mislio da se te stvari podrazumevaju … Koja zabluda. I tada ti se razdani i shvatiš da si pogrešno postavio same fundamente života, zarad … raznih ciljeva. I prepoznaš da je sada došao momenat, kada se podvlači crta i menja usmerenje , prioriteti se postavljaju u sasvim novoj konstelaciji. Iskreno mislim da se promene dešavaju samo zato da bi učili, razvijali se, postajali u većoj meri čovek koji je istovremeno okrenut ka  dobrostanju samog sebe i drugih, od naših najmilijih i najbližih, prijatelja, poznanika i kolega. Mislim da vreme u kojem živimo diktira neke norme ponašanja, i ciljeve koji nisu svojstveni samom čoveku već stvarima koje su van čoveka, i vrlo lako se desi ukoliko nisi pažljiv, da izgubiš i zaboraviš orjentir šta i ko ti je zaista bitan. Trudiću se da mi se više to ne ponovi. I idemo sada dalje ali na sasvim drugi način .
Ali! Stiže nam Nova godina
Sam život čine teške i lepe situacije, kada se osećamo kao da je ceo svet naš, kada se sve sklopilo u savršenu celinu.Hajde da sada prođemo i setimo se svih lepih stvari koje su nam se desile ove godine, svih srećnih trenutaka kada smo bili ispunjeni u svoj punini.  Da, bilo ih je stvarno dosta . I to je ta lepota koja ispunjava celo biće i usmerava ga ka dobru, trudu, radu, napretku i deljenju. Reciklira i generiše snagu u nama da istrajemo i pokrenemo se ka našim iskonskim željama, koje nisu inklinirane nekim spoljnim sistemom i poredkom. Što je najvažnije da to ne bude puka forma dobro poznate fraze od sledeće godine počinjem zaista sa …  I da se vratim na uvid moje drugarice – najbolje su najgore situacije, upravo ti one to nedozvoljavaju, jasno ti je, osvestio si se, naučio si lekciju, i sada više nemaš dvojbe, znaš šta ti je činiti I suma sumarum kada čovek izanalizira duboko svoja iskustva, ne može da bude ništa drugo nego samo zahvalan.

Puno vas pozdravljam i zahvaljujem vam se što se održali interesovanje i strpljivo sačekali nastavak.

Šta ste vi naučili ove godine? Kako je to uticalo na promenu vaših usmernja, prioriteta i ponašanja?
Svako dobro,
Sandra

Vrlo često smo u našim neformalnim razgovorima diskutovali na temu  zašto su neki menadžeri uspeli a neki drugi nisu uspeli da se održe u razvitku karijere. I došli smo do zaključka da znanje koje je vezano za oblast poslovanja kompanije samo jedan segment koji je u odnosu na druge veštine i osobine ličnosti skoro i zanemarljiv. Svaki menadžer u svojoj karijeri je imao uspone i padove, i borbu u pozicioniranju i izvršenju uticaja na viši menadžment. Savako od nas se različito snalazi sa različitim ljudima, neko ne može da podnese sujetu, neko neznanje, neko aroganciju, neko neorganizaciju, neko ne može da podnese ego trip.
Iz čega proizilazi da prva menadžerska veština je:

1.Trpeljivost i prihvatanje – Savršenstvo ne postoji, postoji samo veće ili manje odstupanje od očekivanih standarda. Da, menadžer mora biti sposoban da prihvati različita odstupanja sa što većim mirom kako ne bi imao odliv energije na stvari i ljude koje ne može da promeni. Već upravo suprotno da koncentriše svoju snagu da uradi analizu. Sagleda sve nelogičnosti i probleme koji mu smetaju a ne može trenutno da ih promeni – da spozna konstante to je ključ. Tada je spreman da  pređe na strategiju B i prihvati stvarnost kao svoju datost. Platformu sa koje vuče sledeće poteze. Ukoliko krene da menja samu platformu, čitaj strukturu, rizikuje u velikoj meri da  ga sistem odbaci. Ukoliko je čovek u životnim okolnostima takvim da sebi može da dopusti  rizik neka se uputi tim putem ali spreman na skoro nemogući uspeh. Suma sumarum, isplativije je graditi trpeljivost i prihvatanje sa lakoćom. Viđala sam u praksi da je strategija pogrešna i u tom konceptu rezultati su bili limitirani i pravi iskorak se mogao desiti samo ako bi se strategija promenila, međutim oni koji su je kreirali nisu bili toga svesni, za loše rezultate krivili su operativnu radnu snagu. Apsurd, znam ali tako je. I oni koji su vršili uticaj na promenu strategije direktno su se suprotsavljali najvišem rukovodstvu i morali su vremenom da nastave dalje u nekoj drugoj kompaniji.  Uglavnom je navedena postavka  stvarnost i realnost u većini kompanija zato i kažem važna veština je trpeljivost i prihvatanje. Postoje ljudi koji veruju u čuda i oni često menjaju poslove verujući da je sledeći san snova, ali nije. Opet ide slična priča sa nekim odstupanjima, samo ta ista odstupanja mogu više da vam prijaju.

2. Hrabrost i odlučnost – Zvuči kontradiktorno u odnosu na prve dve osobine. Videće da nije. Kada se prepozna platforma sa koje se radi, nesavršena strategija i sve ostale neadekvatnosti postoje i dalje mogućnosti za znatno unapređenje. Naravno to nije vaš san, ali je i dalje vrlo ozbiljan boljitak koji će se odraziti na poboljšanje rezultata rada i odnosa u samoj kompaniji. Ovaj stadijum se zove mudrost. Mislim da su meni trebale sve ove godine da dođem u ovaj statijum i budem zadovoljna sa malim, da pustim i prihvatim da do radikalnih promena neće doći, zato što se ne želi ići tim putem, bez obzira što se može. Shvatila sam da su sva ograničenja u mentalnom sklopu ljudi sa kojima radite i u njihovoj percepciji spoljnog i unutrašnjeg okruženja. Ljudi imaju jako različitu percepciju. Dva čoveka  na istom sastanku su uvideli sasvim različite stvari. I ne možete zaista promeniti nečiju percepciju, barem ne brzo, ljudi se jako sporo menjaju, drže se svog komfora kao davljenik za slamku. I onda se ide napred samo uz minimalna pomeranja da se niko ne bi osetio ugrožen u protivnom postajete neprijatelj Br. 1. I posle svega shvatih da je i to ok, da je slobodna volja ljudi koji odlučuju njihovo pravo i sva ostala uklapanja se rade u zavisnosti koliko ima prostora. I vremenom se dešava  održiv opstanak koji je samo sporiji. Videla sam takođe u praksi radeći sa različitim kompanijama u različitim industrijama vrlo sličan obazac ponašanja. I manje više svi su shvatili samo u različitom vremenskom rastojanju. Naravno neki nisu ni opstali,  jako su sporo shvatali. I tako dolazimo sada do sledeće ključne osobine.

3.Strpljenje – Možda za mene najveći izazov u životu. Priznajem nisam strpljiva osoba, želim da se stvari dešavaju odmah ili sad ako ne može odmah. Međutim stvari tako ne fukcionišu u organizacijama, upravo ono što ne može da se desi je da se stvari pokrenu napred i to odmah. Vremenom sam uspela da obuzdam svoje nestrpljenje i da prihvatim da se stvari moraju sporije odvijati i da se tom prilikom ne nerviram što smo džabe izgubili 6 meseci ili godinu dana kada smo mogli sada da zvaršavamo projekat a ne da planiramo njegov početak. I zašto je potrebna strpljivost? Da bi se menadžer održao na svom putu da ga ambicija ne bi sagorela, eto zato. Dešava se svakako da vremenom radite sa ljudima koji  prate vašu ambiciju bez problema ali više ima onih koji ne prate. Zato štedite svoju energiju.

4. Fokus – Neophodno je da menadžer ima fokus, da ne ispušta stvari iz vida kao ni svoj cilj, inače se dešavanja i ljudi rasplinu. Kako da održite fokus? Vrlo jednostavno, fokus je spontana stvar ako vam je do nečega stalo ili smatrate da to što radite je važno. Međutim teško je držati fokus na nebitnim stvarima ili ciljevima za koje nemate ambicije. I ti ciljevi se bukvalno “odrade”, korektno ali bez uživanja i usavršavanja onog što se radi. Zato mislim da je najveći promašaj  raditi u životu posao koji ne volite. To je jako veliko mučenje i iskreno i nema nekog smisla, osim egzistencijalnog. Međutim čovek ne živi samo od materijalne dimenzije već od inspiracije, zadovoljstva i radosti u svemu što radi. Tada je fokus spontan kao dah, u protivnom nam treba tehnika.

Iskreno sam podelila sa vama sopstevna shvatanja i razmišljanja i ima ih još na ovu temu mislim da sam ih vremenom apsolvirala kroz praksu samo da bih uspela da se održim u svojim namerama da ostavrim ciljeve koji su mi zaista važni.
Ne želim danas da idemo dalje, dovoljno je.
Sledeće nedelje nastavljamo dalje.

Šta mislite koje osobine menadžera su bitne po vašem mišljenju?

Pozdrav

Sandra

]]> http://www.sandraprvulovic.com/menadzment/menadzerske-osobine-i-vestine-%e2%80%93-prvi-deo/feed 3 http://www.sandraprvulovic.com/uncategorized/kako-menadzer-gradi-autoritet http://www.sandraprvulovic.com/uncategorized/kako-menadzer-gradi-autoritet#comments Mon, 26 Sep 2011 09:08:23 +0000 Sandra http://www.sandraprvulovic.com/?p=239 Rezultatima.
Da baš tako kratko i jasno.

Mislim da je jedna od najvažnijih postavki da rukovodilac shvati i prihvati da nije svemoguć i sveznajući i da to ne očekuje od sebe. Već da traži resurse van sebe, da ih analizira i uklapa u nove koncepte tražeći od ljudi da iskažu svoje mišljenje i stav.
Da bi menadžer izazvao visoku produktivnost, motivisanost, potrebno je da iza sebe ima odluke koje su dovele do željenih rezultata i ljudi će ga slediti. Da vrlo jednostvano.
Ukoliko imamo nezadovoljavajuću akciju i produktivnost od svojih ljudi, prva pretpostavka je da ljudi ne veruju u vrednost ciljeva koju rukovodilac želi da ostvari.
Vrednost ljudi mogu da sagledaju na dva osnovna načina:
1.Nije bilo vredno ono što se radilo – ljudi smatraju da cilj projekta ne ostvaruje neki veći cilj u budućnosti i ne vrednuju ga, smatraju da je bilo potrebno postaviti neki drugi cilj – NE DOPADA IM SE ŠTA RADE.
2.Način realizacije koji je odabran nije vredan – ljudi smatraju da bi drugi način bio efikasniji i produktivniji, ili eventualno žele neki inovativniji način – NE DOPADA IM SE KAKO RADE.
Termin „NE DOPADA“ je izabran da bi lakše preneo poruku, u stvari radi se o neslaganju, ne vrednovanju, ne prepoznavanju vrednosti – odsustvu otvorene i iskrene komunikacije. Većina ljudi ima problem da svom nadređenom saopšti da se ne slaže sa postavljenim ciljem, ili sa definisanim standardom izvršenja ili sa vremenskim rokom. Uglavnom se ne slaganje prećuti i to u momentu kada je neohodno reći. Međutim, ljudi se plaše konfrontacije. Plaše se za svoju poziciju, za svoj posao i egzistenciju, posebno ako su situaciji da imaju kredit koji odplaćuju ili su jedina osoba koja radi u porodici. U tim situacijama egzistencijalni momenat je ključni. I da se vratimo na Maslovljevu hijerarhiju potreba http://hr.wikipedia.org/wiki/Maslowljeva_teorija_hijerarhija_potreba , da moramo ići redom. I zato ako ste se pitali zašto su nekim ljudima koji su deo upravnog odbora ili deo top menadžmenta bitne stvari na koje vi ni ne obraćate pažnju … odgovor je da oni imaju sve predhodne nivoe potreba zadovoljene i sada se bave sopstvenom samoaktuelizacijom ili samonadilaženjem. Bore se za projekte u koje duboko veruju da su vredni i da ih je neophpdno ostvariti za opštu dobrobit. Da, oni su zbrinuti na toj osnovnoj infrastrukturi života i sada idu dalje. Naravno postoje ljudi koji preskaču sve te nivoe i osnovna postavka života im je samoaktuelitacija, ali to su retki pojedinci.
Iz čega prolizilazi da je rukovodilac taj koji radi sa svojim ljudima i ohrabruje ih da iskažu svoje mišljenje bez rezerve  i ono što je najvažnije da ohrabruje ljude da se razvijaju i da ih pusti da budu jači od njega u oblastima u kojima jesu stručni i za koju su i plaćeni. Važno je da rukovodilac ne podrazumeva da ljudi sigurno znaju – niko ne čita misli. Ljudi koji imaju razvijenu socijalnu i emocionalnu inteligenciju svakako tačnije čitaju signale verbalne i neverbalne komunikacije, ali ipak nemaju informacije koje im nisu date. Vrlo često se moć identifikuje sa posedovanjem određenih informacija. Razume se da postoje poverljive informacije, mimo toga ostaju informacije vezane za godišnje planove koje su značajne za ljude kako bi imali širu sliku. I ako se pitate zašto predlozi nisu adekvatni odgovor može biti zato što ljudi nisu upoznati sa širom sliku i daju predloge iz svoje skučene perspective opisane zadacima radnog mesta.
I za kraj.
Razlikujemo dva izvora autoriteta:
1. Autorite koji potiče iz osobe koja ga je stekla svojim rezultatima, razvojem i delovanjem
2. Autoritet koji prosističe izvan osobe – pozicija u hijerarhiji organizacije, porodično poreklo,…

Kombinujte oba

Pozdrav!

Naučite da posmatrate tako što ćete prvo definisati pitanja na koja su vam potrebni odgovori:

Šta kolega radi/ne radi efektivno/efikasno? ( efikasno = pravi način, efektivno = prave stvari)

Kako njegov rad utiče na njega samog – performanse?

Kako njegov rad utiče na druge kolege u timu?

Šta je ono što nedostaje kolegi da imao bolje performanse?

Šta je kod kolege odlično i kome bi mogao da pomogne da unapredi svoje performanse?

I ključno pitanje – šta od svih ovih ponašanja generiše moj stil komunikacije, ophođenja, rukovođenja?

Šta ja kao neko ko vodi svoje ljude podstičem? Kako to radim?

Šta sputavam?

Nerealna očekivanja?

Da li koristim sopstvene performanse kao standard za ocenjivanje drugih? – pogrešno

Ljudi imaju različitu motivaciju, ambicije i sposobnosti, koje su to tačno?

Osećanja koja vas sprečavaju da budete objektivni?

Možda se osećate frustruiranim ili besnim u odnosu na ponašanje kolege i niste u mogućnosti da objektivno sagledate

Niste dovoljno slušali?

Možda vam je samo bitno da se uradi što pre, i na način kako ste vi to zamislili i samo ste taj pravac pratili i sada ne znate gde je problem – kod kolege i/ili u postavljenoj  konkretnoj situaciji, očekivanom rezultatu

Niste dovoljno hvalili podređene/ pravovremena povratna informacija, da li postoji?

Da li sam se setio da pružim pozitivne povratne informacije nakon obavljenog zadatka?

Da li sam odmah skrenuo pažnju na nedostatke? Da li sam zapitao zašto su oni nastali i kako zaposleni misli da ih otkloni?

Da li sam tražio korektivni plan u određenom vremenskom roku?

Da li se ponašam u skladu sa onim što propagiram?

Budite iskreni prema sebi. I dozvolite ljudima da vam kažu istinu o vama samima. Čovek nije u stanju da objektivno i realno sagleda sebe.

Verujte tim je uvek refeleksija onog koji vodi svoj tim, sećate se, pričali smo dosta o tome. I koliko god čovek odbija da prihvati neke istine, iste ga čekaju iza ćoška samo prerušene.
U momentu kada poželite da pružite mentorski rad, ne sagledavajte samo kolegu, krenite prvo od sebe i svog ponašanja. Mi smo stalno u interakciji, i kao što svaki tim ima neku svoju subkulturu ista se uklapa u organizacionu kulturu i potrebno je otkriti veze. U mentorskom radu potrebno je  kolegi dati podršku, da motivisati ga i vrlo često  mu pomoći da reši neke probleme. Učite ga mehanizmima i pronicipima, učite ga kako vi razmišljate i tražite njegovo mišljenje. Kao što vi otvarate vidike njemu tako će i povratna informacija kolege otvoriti vama vidike, ne dozvolite sebi da vaša komuniakcija ide samo u jednom smeru. Niko od nas nije najpametniji, niti sve zna. Saradnja i razmena je ključ unapređenja.

Mentorstvo možete da organizujete struktuirano, da se viđate sa ljudima  jednom nedeljno ili jednom mesečno ili nestruktuirano spontano kada se ukaže potreba. Važno je shvatiti: Mentorstvo je jedan kontinuiran proces i ne očekujte da rešite problem jednim mentorskim susretom/časom. Uzimajući u obzir ovu istinu mentorstvo shvatite kao proces i bez obzira na godine iskustva, svako može biti mentor svakome u različitim oblastima. Nijedan profesionalac nije izbalansirano razvijen u svakoj oblasti. Naša karijera kao i izazovi koje smo rešavali u prošlosti i koje sada rešavamo su nas oblikovali na određeni način, a taj način nije celovit. U nekim oblastima možda i jeste ali verujte u mnogim oblastima nije. Važno je spoznati gde smo sada i definisati šta je potrebno još razvijati. Rešenje kreće od nas samih a ne od spoljnih okolnosti. I zato ohrabrujem vas da razmišljate u pravcu kako vi možete na vašem radnom mestu razviti mentorstvo u skladu sa ciljevima vaše firme, i vaše organizacione kulture. Osnovni princip koji je dobro da pratiti u mentroskom radu je: Otkriću, podržaću, pomoći ću, dopusti ću iskrenu i dvosmernu komunikaciju i zajedno ćemo ostvariti izazove koji su pred nama Ne želim da vam dajem operativni segment. Zašto? Zato što tada ljudi ne shvate suštinu već prate šablone (template). Kada se shvati suština vi ste sposobni da u skladu sa trenutnom situacijom kreirate šablone koji vam trebaju. Oslobodite um od postojećih šablona. Kreirajte sopstvene. Tako što ćete proniknuti u suštinu i u zavisnosti šta se traži kreiraćete šablone koji su odgovor na zadatu temu.

Recite mi da li ste do sada primenjivali mentorski rad a da možda niste znali da se to tako zove?

Sa kojim problemima ste se susreli u mentorskom radu? Kako ste ih rešili?

Imate li možda problem da ljudi ne žele da uče i da se razvijaju?

Čujemo se uskoro … do tada puno pozdrava i naravno pitajte ono što vas zanima

Sandra