Delegiranje – Prvi deo

Osnovni problemi koji se javljaju prilikom delegiranja su:

1.Nisam siguran/a da će posao biti dobro obavljen ako ga ne obavim sam/a ili siguran/a sam kada posao sam uradim

Ključna zabluda ili stav izvršilaca, ali ne i menadžera. Razumem srednji menadžment jeste izvršno telo top menadžmenta ali kroz druge ljude. Shvatite ne možete upravljati poslom ako ne upravljate ljudima. Sagorećete i radićete po ceo dan. Ako je to sada slučaj stanite na kočnicu i organizujte posao kroz druge, tako što ćete promišljeno raditi na tome da budete sve sigurniji kada drugi završavaju posao. Znači možete to postići, sa ili bez problema, ali menadžer može i gura, zar ne? Sećate se…

2.Kako će to on/ona/oni uraditi?

Ok, zaboravite babysitting, radite sa odraslim ljudima. Izboriće se, to je njihov zadatak. A vaš zadatak je da ljude držite konstantno u zoni izazova. Razlikujemo 4 zone u kojima se svako od nas kreće, što zavisi od objektivnog cilja kao i od svačijeg subjektivnog doživljaja cilja. Visina cilja zavisi od složenosti zadatka i vremena koje je dato da se posao završi. Elem, 4 zone su: komfor, izazov, kriza, panika. Svakako ako ste navikli da radite mikromenadžment i kada isti nije potreban, velike su šanse kada krenete da osamostaljujete ljude da isti uđu u krizu ili paniku, ne zbog visine cilja, već zato što su navikli na babysitting, vi ste umesto njih donosili svaku minornu odluku i kreirali radne procese, oni sada ne znaju kako da to urade sami, posebno ukoliko niste komunicirali zašto ste doneli odluke koje ste doneli, ili ukoliko se vaši parametri često menjaju – u toj situaciji ljudi nisu u stanju da identifikuju obrazac po kome funkcionišete. Važno je shvatiti da vi kao menadžer možete napredovati samo ako vaši ljudi napreduju, u protivnom, dok posao dozvoljava radićete umesto njih, kada se obim i složenost posla poveća radićete više i duže i na kraju ćete sagoreti, više vam neće biti ni dočega.

3.Probao/la sam da delegiram ali to nije išlo

U redu hajde da sada sagledamo iz kojih razloga delegiranje nije išlo:

+ Primenjivali ste mikromenadžment („crtali „ste im kako da urade) kod motivisanih i iskusnih kolega  – pogrešan stil rukovođenja. A kategorija ljudi zahteva samo da joj prenesete cilj, isti povežete sa vizijom, kažete rok i kvalitet izvršenja i jasno iskomunicirate očekivanja. Molim vas ne ulazite u način kako da oni to izvedu, te ljude ćete dovesti u stadijum da znaju ali neće. Takođe ta kategorija ljudi traži iskrenu pohvalu i poštovanje, zato što su svesni vrednosti svog rada i ukoliko ne dobiju tu vrstu nematerijalne motivacije, otići će. Zapamtite ti ljudi imaju izbor, sami su ga napravili svojim zalaganjem i posvećenošću i znaju da će ih na drugom mestu poštovati. Zpamtite oni znaju ko su, a i tržište rada isto to zna. Razvite poseban odnos sa A kategorijom ljudi, oni nose rezultate vaše firme i vašeg nastojanja, oni su vaša desna i leva ruka, i morate naći vremena za njih. Setite se Paretovog pravila 80/20, 20% ljudi završava 80% posla. A sada lepo identifikujte svoje A ljude i osmislite kako ćete upravljati sa njima. To su ljudi koji kada odu vi ne znate šta ćete, i vrlo su teško zamenljivi – zapamtite ti ljudi se ne gube, oni se neguju i njihova karijera se razvija. Zašto, teško će ići razvoj kompanije ako periodično krećete ispočetka sa novim A ljudima, to je rasipanje resursa – slikovito rečeno, ponovo zidate 1.sprat umesto da zidate na 2.sprat. To možete prepoznati po situacijama koje vam se ponavljaju, znači niste ništa naučili (možda i jeste ali niste promenili ponašanje i tada smo opet na 0) i lekcija se ponavlja.

+ Nije išlo ni sa ljudima ako im niste jasno iskomunicirali vaša očekivanja, ciljeve, rokove i standarde izvršenja. Zapamtite svaki čovek u organizaciji u odnosu na konkretan zadatak ima različitu vrednost u znanju i motivaciji i zahteva različit pristup u delegiranju. Sa ljudima nema copy-paste pristupa, zato što na planeti ne postoji dva ista čoveka. Postoje različite kategorije ljudi ali to su samo okviri, a ne precizne odrednice. Kada komunicirate zadatke, morate pitati ljude šta su oni razumeli, gde vide probleme, koji su im resursi potrebni i zaista je neophodno da postavite granice u ovlašćenju – jasno recite koje odluke mogu samostalno doneti a koje ne mogu.Zatim postavite sistem izveštavanja, ne zato što ste freak control, već zato što ste menadžer i radite vašu funkciju kontrole – iz koje dobijate najvrednije informacije: sagledavate raskorak između postavljenog cilja i realizacije, tražite greške i procenjujete dimenzije istih. Da, da! Tako upoznajete ljude, kroz njihove rezultate a ne kroz njihov selfmarketing i potpuno će vam biti jasno kako ćete sa njima upravljati. Ako ne radite kontrolu, samo vi mislite da ste menadžer. Žao mi je, ali tako je. Zašto? Sa čim upravljate ako ne znate kapacitet i sposobnost ljudi, upravljate sobom i završavate sami posao, znači vi ste fenomenalan talentovani multitasker  superman izvršilac ali ne i menadžer. Menadžer provodi 70% vremena u upravljanju a 30% u operativnim poslovima. Menadžer vodi posao kroz druge ljude. Znam sada da je sigurno jasno (relieved).

Evo ovako ide lični razvoj: prvo saznanje, morate naučiti nešto novo, zatim to znanje primeniti u svakodnevnom radu i vremenom ćete dobiti veštinu delegiranja. Da ponovim prvi korak je da mentalno „u glavi:“ znamo šta, kako, kada, zašto i gde nešto radimo, zatim do znanje primenjujemo i vremenom nastane veština. Važno je shvatiti da jedno bez drugog ne može. I tu ide sada ona dilema: ubaciti neplivača u vodu: ili će proplivati ili će se udaviti – ako propliva sigurno to neće biti kraul 😉 prvi momenat, a drugi momenat vodu će dugo vremena doživljavati kao stres, znači mi ne idemo tim putem.

Unapređen/a sam na menadžersku poziciju i ja sam sada menadžer. Ne ja sam sada isti onaj kao i pre samo bez znanja i veština za tu poziciju. Ne dozvolite da u XXI veku, informacionoj eri  interneta i tehnologije, radite putem štapa i kanapa (a to je ono, šta je mali Perica mislio da je delegiranje), kada u našem okruženju možete naći odgovore na sva pitanja. Zašto bi se pravili da smo u srednjem veku? Živimo u dobu znanja i informacija. I potpuno smo na izvoru svih znanja koja su nam potrebna, samo ih treba tražiti i usvajati.

U razvoju ključna stvar je identifikovati šta ne/znamo i raditi na tome.

Ljudi ostatak stiže u drugom delu, za danas je zaista dosta.

Potrebno je da se lepo „svari“ da bi nastavili uspešno dalje. Zapamtite svako znanje mora da prođe fazu pounutrenja (Novo znanje postaje deo vas samih, više nije spoljašnje. Obradili ste ga, povezali sa svojim iskustvom i prihvatili kao istinito i korisno), da bi nastao vaš uvid i da bi promena ponašanja bila trajna. Zato nigde ne žurimo jer vreme je i novac. I ništa nećemo postići ako čitamo jednu knjigu dnevno, pratimo 100 sajtova, Twitter, FB, Google + …. osim što ćemo se osećati vrlo slično kao kad se prejedemo.

Tu sam, pitajte.

Ćaos

4 Comments, RSS

  1. Dusan Lukic 02.08.2011. @ 14:14

    Sjajan tekst! Jedan od najboljih, zanimljivo glediste, a mene ova tema posebno zanima. Verujem da je ovakav tekst namenjen menadzerima, ipak ja kao „radnik“ vise volim kad mi menadzer da tacna uputstva, kad potrosi malo vise vremena na mene, kako bi osigurao da task bude adekvatno izvrsen. O ovoj temi bi verovatno moglo i sire da se pise, na temu kakvu tipovi licnosti podlezu razlicitim vidovima delegiranja. U svakom slucaju, svaka cast Sandra! 🙂

  2. Sandra 02.08.2011. @ 14:22

    Hvala 🙂 biće još tekstova na temu delegiranja, no frx. Tačna uputsva su ključna, bez njih se ne može.

  3. Dragana 06.08.2011. @ 13:05

    Draga, ne znam odakle ti ideja da bi ovaj meni bio od „koristi“ 😉
    hvala na podsecanju osnovama delegiranja!
    Pozdrav iz komsiluka
    Dragana

  4. Dragana 06.08.2011. @ 13:07

    Draga,
    ne znam odakle ti ideja da bi ovaj tekst meni bio od “koristi” 😉
    hvala na podsecanju za osnove dobrog delegiranja!
    Pozdrav iz komsiluka
    Dragana

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*