Kako izazvati podršku višeg menadžmenta da unapredi organizacionu kulturu?

I dalje ispunjavam vaše želje prateći vaša interesovanja i potrebe 🙂

 

Razmišljajući o tome kako ostvariti uticaj na viši menadžment u pravcu unapređenja organizacione kulture došla sam prvo do koraka koji se nikako ne smeju sprovesti barem ne na samom početku:

Zaboravite radikalni pristup – to sigurno neće upaliti veliki su rizici. Setite se da najveći uticaj na stvaranje organizacione kulture imaju vlasnici i najviši menadžment, i da se njihove vrednosti, stavovi i verovanja spuštaju na dole kroz organizaciju. Logička izvedba tog saznanja je da sve ono što postoji u organizaciji nije nastalo slučajno i da  u oni sami učestvovali (svesno i/ili nesvesno) u stvaranju onoga što vi želite da promenite. Drugi važan momenat je da su uticaj na organizacionu kulturu izvršili i bivši zaposleni koji više nisu fizički prisutni u organizaciji ali vrlo je verovatno da su prisutni njihovi načini i standardi rada. I treća važna stvar je da je organizaciona kultura posledica interakcije: svih zaposlenih i tržišta. Iz čega proizilazi da zaboravite na površnost i ad hoc rešenja – to sigurno neće upaliti veliki su rizici.

Ok, a šta će upaliti i u kojim postupcima su mali rizici?

Sve vreme neka vam na pameti bude da kada radite sa organizacionom kulturom vi radite sa ljudima, sa njihovim pretpostavkama, verovanjima, vrednostima, stavovima i navikama. Sve to je vrlo duboko ukorenjeno u svakog čoveka i ne može se rešiti brzo poteznim instant rešenjima.

Nameće se dva vrlo različita  pristupa:

1.Angažovaćete kompaniju http://www.hsserbia.com/index.php?id=56 koja ima alate za merenje trenutne organizacione kulture, kao i alate za identifikaciju idealne organizacione kulture. I oni će vam pomoći da napravite strategiju kako da prevaziđete identifikovani raskorak. Prednost upotrebe alata je ogromna. Sve vreme dok traje proces transformacije vi imate jasnu sliku i realne pokazatelje gde se nalazite i kuda idete i šta konkretno treba da promenite.

Na vama je zadatak kao srednjeg menadžmenta da predstavite argumentovano taj pristup i obezbedite budžet.

2.Ukoliko vaš kompanija ima svest ali nema budžet preostaje vam da se samostalno pozabavite promenom organizacione kulture u organizaciji. I to takođe predstavlja odličnu vest, zato što postojanje svesti o potrebi za promenom organizacione kulture ima veću težinu od samog budžeta. Proces će biti sporiji, neizvesniji ali ćete izvesti promene. Najgora je situacija ukoliko imate budžet a nemate svest. Tada je muka veća, prvo morate pristupiti koracima koji podrazumevaju:

Kreiranje fazne komunikacione strategije koja za cilj ima osvešćenje trenutne organizacione kulture pozitivnih i negativnih aspekata kroz konkretna ponašanja koja je neophodno prvo identifikovati i zatim iskomunicirati na način da se poruka uklopi sa pretpostavkama, verovanjima i  vrednosnim sistemom višeg menadžmenta. Da bi uspeli u tome vrlo dobro morate poznavati viši menadžmet kao i celu organizaciju, viziju, misiju i mentalni sklop svih zaposlenih. Neophodno je da imate pretpostavke gde će se pojaviti otpori i kako ćete ih rešiti.

🙂 ako ste i dalje zainteresovani za promenu da nastavim … Jeste u pravu ste, jako je složeno. Imate dve vrlo osetljive kategorije ljude i novac, ni sa jednom kategorijom se ne valja igrati.

Ukoliko imate situaciju da ne postoji ni svest ni budžet a vi imate visoke aspiracije u pogledu unapređenja organizacione kulture, tada je najpametniji korak da se u istu ni ne upuštate, verovatnoća neuspeha je vrlo visoka, ali zapamtite nije nemoguće. Te situacije nazivam “ok, treba poroditi space shuttle” 🙂

Koji bi bili mali koraci koje bi imalo smisla sprovesti u cilju unapređenja organizacione kulture kada nemate budžet ali imate svest?

Prvo pristup – uključite u donošenje odluka viši menadžment

Identifikujte ponašanja i navike (organizaciona kultura se manifestuje kroz ponašanja i navike, vrednosti možete samo da predpostavljate) i napravite spisak

Identifikujte sa kojim promenama ponašanja će viši menadžment biti voljan da se suoči

Zakažite sastanak i predstavite ponašanja i posledice po firmu u novcu, to je motivacioni faktor za promenu

Zatim predstavite 2-3 rešenja koja će izazvati promenu ponašanja

Pitajte viši menadžment za njihov predlog rešenja

Usaglasite se koju ćete promenu izvesti i to detaljno: šta, kada, ko i kako ćete pratiti postignute rezultate

A sada primer:

Primetili ste da zaposleni izlaze iz kancelarije tačno u minut sa završetkom radnog vremena bez obzira da li je posao za taj dan završen ili ne. I vi kao menadžer imate problem sa posledicama takvog ponašanja – rokovi se probijaju. Voleli bi ste da napravite na tom polju promenu. U redu.

Hajde da definišemo tačno šta želimo?

A – da ljudi ostaju prekovremeno da bi završili posao?

B – da se završi posao u toku radnog vremena?

C – želite da završe posao i da dodatno ostaju prekovremeno?

Strategija rešavanja je vrlo različita u zavisnosti da li ste se odlučili za A, B, C.

Strategija A – da ljudi ostaju prekovremeno da bi završili posao

Je opravdana ukoliko ste proces rada usavršili tako da nemate rasipanje vremena, i trenutno nemate budžet da zaposlite još ljudi, već je potrebno da posao rasporedite na postojeće ljude. Važno je shvatiti da ljudi mogu sve prihvati ako iskreno i otvoreno iskomunicirate i ukoliko ste dosledni u odnosu na ono što govorite i radite. I sada stupa na snagu vaša informativna uloga, vas kao menadžera. Ljudima ćete reći sledeće: “ Imamo velikih problema zato što posao ne završavamo u roku, razumem da vaš posao radite kako treba i to iskreno poštujem. Međutim, trenutno se nalazimo u sledećoj situaciji, imamo realnu potrebu za zapošljavanjem par ljudi ali nemamo budžet. Očekujemo da ćemo za 3 meseca (navedite najizvesnije vreme) imati budžet. Da bi budžet zaista bio izvestan potrebno je da svako od vas radi prekovremeno 3 meseca. Takođe zamolio bih vas da ukoliko primetite da bi mogli da unapredimo proces rada tako da to ne zahteva budžet, molim vas da iznesete vaše predloge i da uradimo sve ono što je potrebno da napravimo uštedu u vremenu i na taj način smanjimo prekovremeni rad. Kako vam se sve ovo čini? Koji su vaši predlozi? Ko ne može da se složi i zašto? Hajde da zajedno nađemo najbolje rešenje, da završimo posao u roku a da ostajete minimalno prekovremeno.

Da podvučemo šta smo sada uradili:

Rekli smo ljudima iskreno koji imamo problem, kako vidimo rešenje, šta to od njih zahteva i koliko će to da traje. I zatim ono što je još važnije pitali smo ih šta oni misle i kako vide rešenje. Na taj način kroz delo smo rekli ljudima da ih poštujemo, i da nam je potrebna njihova podrška.

Situacija B – da se završi posao u toku radnog vremena

Super, situacija B je mnogo lakša od situacije A. Sagledajte proces rada i identifikujte gutače vremena – a to je nefefikasan i nefektivan rad. Verujte mi, mnogo ima neefektivnog rada – ne rade se prave stvari, već se poslovi  obavljaju po automatizmu, onako kao se oduvek radilo a niko ne vidi da se situacija promenila i  da je potrebno napraviti novu organizaciju rada. Razmislite o novoj organizaciji rada. Zapišite sve to. Sazovite sastanak recite ljudima cilj – da želite da se posao završi u toku radnog vremena. Predložite im svoje rešenje i pitajte ih za njihovo rešenje. Ako rešenje nemaju u tom momentu dajte rok do kada da svako predloži rešenje i zakažite sledeći sastanak gde ćete usaglasiti novi način rada. I najvažnije od svega je objasnite ljudima zašto to radite. U čemu je smisao dodatnog napora.

Situacija C je najsloženija – želite da se završi posao i da dodatno ostaju prekovremeno

Odmah da bude jasno za ovu promenu je potreban bonus materijalni i nematerijalni.

Nematerijalni – vi kao menadžer treba da inspirišete ljude da izađu iz zone komfora, pronađite šta konkretno inspiriše vaše ljude i dajte im to. I budite sigurni da uspeh inspiriše sledeći uspeh. Dajte im uspeh, koji će oni moći samostalno da izvedu i da kada pogledaju u nazad jasno vide koliko su napredovali. Ta vrsta inspiracije, je inspiracija u kojoj ne možete da omašite 😉

Materijalna – obezbedite budžet za bonus i jasno formirajte kriterijume za standard izvršenja koji bonus podrazumeva.

Šta ste zaključili iz svega ovoga?

Da je sve moguće, samo je potrebno pronaći pravi način.

A to je:

Iskrena i otvorena komunikacija – zašto to radimo, šta očekujemo od ljudi

Da tražimo i uvažavamo njihovo miošljenje i predloge

Win-Win pristup – dajte firmi i firma će dati vama

Doslednost – ono što smo rekli to i radimo, bez odstupanja.

Mislim da je zaista dosta za danas 🙂

I ako ste se pitali zašto sve ovo? Odgovor je da nam se ne bi desilo da samo živimo iz dana u dan to je pristup koji ne priznajem i ne prihvatam.

Rešenje vidim u tome što će svaki pojedinac raditi na tome da njemu i njegovom okruženju bude bolje sutra nego danas. Snovi nestaju samo ako odustanemo od njih.

I zato mi idemo dalje.

Vidimo se sledeće nedelje, a do tada idemo na komentare, sa čim se ne/slažete, koja su vaša iskustva, …

Ćaos

 

5 Comments, RSS

  1. Ranka 28.06.2011. @ 23:02

    Draga Sandra,
    dopada mi se tvoj komentar, narocito tvoj pristup po logicim nivoima.
    Jasno je da promena u ponasanju ne moze da se desi ukoliko nije doslo do promena na visem logickom nivou.

  2. Marija 29.06.2011. @ 11:23

    Svidja mi se objasnjenje. Sve deluje prosto kada ga ti napises. Jos samo da se provede :D, a to je vec tezi deo… Sve tri strategije su po meni dobre i smatram da ih treba kombinovati u zavisnosti od okolnosti i budzeta.

  3. Marko 01.07.2011. @ 13:24

    dobar tekst, jedva cekam nastavak.

  4. Sandra 01.07.2011. @ 13:26

    i ja 😉

  5. Marko 30.08.2011. @ 08:18

    Tekst je odličan. U praksi je to mnogo drugačije, jer se teško menja mišljenje vlasnika tj. njihova je najpametnija i samo ukoliko kratkoročno mogu da profitiraju (pod uslovom da ništa nisu uložili) prihvatiće promene. U Srbiji ima toliko prostora za unapređivanje organizacije i procesa ali je to sizifov posao jer kad prvi put nešto krene naopako kriv je „unapreditelj“.

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*